Século XXI: Como obter mais resultados com seus colaboradores?

Por Pereira Vencendo

Ao longo de 35 anos com experiências como, colaborador, autônomo, empreendedor, consultor empresarial e palestrante, pude observar que, embora o tempo esteja cada dia mais rápido e com o avanço tecnológico, muitos líderes querem e precisam responder uma questão: Por que os colaboradores estão abaixo de suas expectativas? As primeiras respostas são:
– Não têm competência suficiente para exercer determinada função;
– Não sabem como ou o que devem fazer, e acabam por fazer do jeito deles;
– Não tem motivação;
– Consideram que não vale a pena correr riscos e serem julgados pelos erros cometidos.

É um cenário crítico, desafiador, desanimador e frustrante para a maioria dos lideres com quem tive a oportunidade de conviver profissionalmente. Por que os colaboradores fazem o que fazem? Essa tem sido uma pergunta, cuja resposta é muito difícil.

Alguns consideram que pode ser tão e somente a ausência dos fatores motivacionais, mas essa consideração é muito ampla. Se analisarmos cada queixa verbalizada pelos líderes, poderemos entender, conceitualmente, aonde mais responsabilidade dos próprios profissionais de Liderança.

Nesse momento, podemos pensar: ora, estávamos em busca de fatores que prejudicam ou impedem a maioria dos colaboradores, de obterem resultados significativos para a organização, e agora, se cogita a responsabilidade do líder no processo?

Sim, o líder pode ter dois tipos de comportamentos básicos: fez algo que não deveria ter feito ou deixou de fazer algo que deveria ter feito. Os líderes são responsáveis pelo desempenho de seus colaboradores, pela prevenção e eliminação de resultados ruins. Portanto, a falta de competência suficiente para exercer uma determinada função, é uma das questões mais mencionadas pelos líderes. Quando observamos que alguém não tem competência, significa, na prática, que no ato da contratação, a empresa não avaliou se o funcionário reunia os requisitos básicos para exercer a função ou não verificou se a pessoa poderia acompanhar a evolução necessária para o exercício da função.

Diante desse cenário, a solução é verificar se o colaborador é dotado de versatilidade, a fim de ser realocado para outra área que ele possa melhorar seu potencial. Caso não seja possível, desligar o colaborador das suas funções na empresa o mais brevemente, é o melhor caminho.

A criação de critérios no processo seletivo, indo de encontro à seleção de colaboradores que estejam aptos a exercer a função naquele momento e também tenham potencial para evoluir na carreira, com certeza é uma boa opção.

Em raras exceções, tive a oportunidade de ver líderes que realmente treinavam seus colaboradores antes de colocá-los para executar suas tarefas. Se partirmos do princípio de que sem treinamento sobre como fazer algo, a execução do trabalho fica bastante comprometida, essa lacuna precisa ser preenchida.

Treinamento

Quem nunca passou por essas experiências de colaboradores sendo treinados na frente do cliente?

Algumas empresas entendem que o profissional mais antigo está apto para treinar os novos. Mas, essa prática pode comprometer a qualidade do aprendizado, principalmente, se o colaborador mais antigo, mesmo sendo eficiente na atividade, não estiver preparado para compartilhar os seus conhecimentos com os novatos.

Uma estratégia praticada por muitos gestores tem sido o treinamento do espelhamento: coloca-se o colaborador novato para acompanhar o veterano em suas atividades diárias, para que, assim, ele possa aprender a atividade em si.

O aprendizado mais eficaz com certeza é o da pratica, da repetição, do acompanhamento. Já presenciei essa fala: “só se aprende fazendo”, mas, para tanto, é preciso uma orientação bem formatada.

O custo de errar diante do cliente pode ser alto, pois a credibilidade da empresa está em jogo e podem advir prejuízos dessa estratégia, bem como, o desnecessário risco de imagem negativa.

O cliente não espera ser atendido por alguém em treinamento. Desenvolver manuais, vídeos institucionais sobre as funções dos colaboradores, treinamento contendo seus processos, suas rotinas, os conhecimentos necessários e, principalmente, testes de avaliação que possam diagnosticar se o colaborador tem condições reais de exercer aquela atividade irão ampliar o aproveitamento do contratado, garantindo a excelência dele nas funções.

Deve-se evitar perguntar ao colaborador se ele entendeu ou sabe fazer a tarefa. Pergunte-lhe o que ele entendeu, pois caso ele não tenha obtido um bom entendimento, o líder terá a chance de reciclar seus conhecimentos com mais treinamento. Uma iniciativa interessante é escolher o colaborador que domine a atividade para disseminar o conhecimento.

Com frequência, escuto alguns líderes falarem:
– Pereira, não basta pagar o salário combinado, os benefícios e os direitos para os colaboradores estarem motivados?

A resposta que não querem ouvir é um sonoro “Não”. As máquinas podem ser consertadas com manutenção preventiva, usando-as da forma correta, com combustível ou energia de qualidade, lubrificando-as. Com esses cuidados, elas produzirão muito bem. Já as pessoas são diferentes, acredite nisso! Pessoas têm sonhos, desejos, expectativas, frustrações, e tantos outros fatores que nos diferenciam das máquinas. Por considerar que os colaboradores devem fazer o que lhes foi dito, que precisam fazer porque lhes foi pago um salário, muitos líderes – muitos mesmo – simplesmente não conversam com suas equipes, o que gera uma distância interplanetária entre lideres e liderados.

Em um ambiente desses, a chance de se obter resultados excelentes é quase impossível, pois muitos colaboradores podem estar desmotivados pelos seguintes motivos:
– Quando eles acertam ninguém se lembra, quando eles erram ninguém esquece;
– Podem estar atravessando uma fase de estagnação na carreira, de falta de perspectivas, problemas pessoais, familiares, amorosos.
– Quando foram contratados, lhes foram exigidos conhecimentos, habilidades e atitudes que, no cotidiano, na prática, eles não as usam.

Não menos raro é o sentimento do colaborador sobre a falta de reconhecimento do gestor em relação ao seu desempenho. O líder precisa desenvolver um ambiente onde as pessoas sintam-se parte do todo, sejam responsáveis pelos resultados e pelos insucessos da empresa. Também é seu papel incentivar os colaboradores para que conversem com a liderança hierárquica sobre suas dificuldades, ideias, opiniões, tarefas que executam e expectativas de plano de carreira.

Também é fundamental procurar flagrar os colaboradores nos momentos de acerto. Sim, torne-se um caçador de momentos em que o colaborador esteja no seu melhor desempenho. A sensação que vem do reconhecimento é muito agradável e fará o colaborador repetir a experiência daquela sensação positiva, pois dará tudo de si para ser novamente surpreendido.

Lembre-se, líder, que pessoas são diferentes das máquinas, mas que tem importância vital dentro das organizações. E após analisar essas questões e oferecer medidas preventivas, ainda assim, o colaborador continuar com desempenho abaixo do esperado, é necessário que o líder tome, talvez, a decisão mais difícil: dispensá-lo, para não comprometer todo o trabalho feito nas questões anteriores, com os demais membros da equipe.

Acredite líder: pode ser cruel perceber que 100% do sucesso ou 100% do insucesso dos nossos colaboradores estão sob a nossa responsabilidade direta.

A boa noticia? De posse dessas informações, e com uma possível conscientização a respeito das responsabilidades do líder, o controle está em suas mãos! Faça a sua parte, interaja, acompanhe, incentive, inspire, e sua empresa irá agradecer, passando a ter colaboradores de altíssimo desempenho.

Pereira Vencendo é palestrante de empreendedorismo, liderança, superação, negociação e vendas, e diretor do Instituto Vencendo. Hoje, com 35 anos de experiência profissional, Pereira é certificado em Programação Neurolinguística (PNL) e Coaching. Em formação em Psicanalise.